成功要素之二：价值理念

沈阳铁西万达广场贯彻了万达集团的企业愿景，通过制定周详缜密的重建方案，致力于老工业城区改造，在开发过程中不断探索商业生存发展的新模式和更优越的都市居住理念，让不同阶层的家庭都能拥有更为舒适、更具品位的生活，从而成就更有素质、更加和谐的中国现代社会。

万达集团作为国内大型全国性房地产发展商之一，其价值理念是注重品牌的建设而非利润的获取，万达集团是最早向全国进军的开发企业之一，在2004年以前，其便已经持有了各个城市广泛的土地储备，最早以低成本完成了在全国一、二线城市的基本布局。目前，其在全国土地储备为2000万平方米左右，遥遥领先于其他房地产开发企业。近年来，万达集团不断增加其在三、四线城市的投资。其长线投资的社会价值主要体现在城市综合体给社会、政府、百姓所带来的持续的长期收益。

（作者点评：

万达广场不断致力于城市经济的持续发展。作为城市的建设者，为客户提供一整套工作、文娱、休闲及居住方案，打造中国城市的综合新生活。更重要的是通过提供丰富的工作、居住空间以及娱乐休闲服务，实现客户在生活质量上有较大的提升。企业以长期经营建设城市为方针，为多个城市成功提升城市品牌形象。万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的质量”，主动承担社会责任，做好企业公民。万达广场已形成惯例，每到一地开发，都在当地捐建学校，已先后在全国捐建了上百所希望小学和中学。

跨区域发展是中国房地产大型企业发展的成功经验。多数商业地产企业跨区域发展首先选择北京、深圳、广州等一线城市，也有的选择大区域中心城市、省会城市、计划单列城市和经济比较发达、市场开放程度比较高的沿海城市。但是，万达的成功在于不仅仅在这样的城市发展，更多地在向不为人看好的三、四线城市渗透。很多人不看好万达的投资方向，但是，当你发现万达在宜昌、绍兴、淮安的成功的时候，就会理解王健林的智慧、万达的远见。一旦在点上突破，区域集约开发也就成为自然，那里的商业现在和未来都将是万达的天下，很难再会有人去分一杯羹。）

成功要素之三：运营管理

1）  集团“直控”运营模式

万达集团经过25年的发展道路后，已成功地建立起总部建设系统、商管系统、设计系统、酒店系统、文化系统、百货系统六大管理体系，强化集团的集权管理。推行以资金、人才、市场及文化为主的整合策略。万达集团在集团层面成立了项目管理中心，负责沈阳公司开发、建设、销售业务的指导；集团商管公司，负责沈阳公司商业自持部分招商、运营业务的指导；集团设计院，负责城市综合体的项目前设计工作及施工图阶段对沈阳公司的业务指导；集团酒店公司负责国际酒店管理机构的引进及代表业主方参与酒店管理，同时负责酒店建设过程中对沈阳公司的业务指导；集团文化产业部负责万达院线、大歌星、大玩家等文化产业的定位及建设过程中对沈阳公司的指导；万千百货公司负责未来百货的经营及建设过程中对沈阳公司的指导。这种分工明确、相互合作、互相制约的完善管理体系，保证了万达速度、万达质量，特别是确保了订单模式的成立。

2）  稳定的资金链

沈阳铁西万达广场对商业地产采用租售结合的方式，自持物业与出租物业结合。经营性商业项目提供了相对稳定的租金收入现金流。沈阳铁西万达广场在经营策略上，是以购物中心的租金收入现金流及酒店、百货的经营收入为自持物业母体，写字楼、可售商铺、配套住宅物业以出售为主，两者互相配合，相得益彰。正因为如此，万达集团的综合纯利逐年稳步上升，沈阳铁西万达广场的自持物业都采取了企业自己管理的模式，并提供招商辅导和经营扶持，取得了很好的效果；大量持有物业客观上也要求开发商合理组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，从而使其物业不断保值、升值。

3）  开发与经营混合的运营模式

沈阳铁西万达广场项目开发采取了开发与经营混合的运营模式，从拿地一直到物业管理纵向重叠起来，所有环节都由万达集团完成。由于自持物业沉淀了资产，打造出强大的融资平台，保障了万达集团的未来预期利益，所以，在租金收益和经营上，万达多以对方利益需要为导向，尽可能降低商家的经营成本，以充分保证满铺开业，开业后持续旺场的目标。数据显示，所有的万达广场，都能保证满铺开业，开业后持续旺场，在万达广场经营的商家与其他经营场所比较，一般可节约10%—30%的综合成本。成本优势无疑有助于万达广场的商家在激烈的市场竞争中以价格获得更大的市场份额，从而提高其盈利能力。万千百货不求盈利只求份额的战略，更使得万千百货这个在百货行业异军突起的小老弟，在短短的几年时间里，成长为拥有36个店的可谓后生。

（作者点评：

运营管理是指企业进行资本运用和经营管理的能力。截至2012年12月31日止，万达集团企业资产3000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元。万达集团已在全国开业60个万达广场、20家五星级酒店、700块电影银幕、36家连锁百货店、30家量贩KTV。在这一时期内，物业销售、租赁、酒店、文化产业及百货等经常性业务对利润的贡献率理想增长。综合来看，万达集团在业务上稳步发展中有所增长，负债率控制到合理的范围内，减少了投资的风险，运营能力较好。）

成功要素之四：收益模式

万达集团的战略就是在万达集团开发的城市综合体项目中，不以万千百货为核心，而是把购物中心做大做强。此商业模式与新世界集团的模式不同之处在于，前者是通过协议与世界商业巨头进行联合发展，万千百货在万达广场中只是一个主力店而已，而新世界集团则是同一集团子公司之间的资源整合。有万达广场的地方就有万千百货，但万千百货至少现在还不是万达广场收益的核心。万达集团扩张的目标，不是拥有百货的数量，而是购物中心的质量。就沈阳铁西万达广场而言，在一个老工业旧区中，一个或几个百货的存在，都无以改变商业和居住的质量、格局，只有强大的购物中心、完善的商业业态，才能形成万达商圈。因此万达集团采取了先用购物中心带动周边的商业气氛的形式，开始一系列的城市综合体的配套设施，再把万千百货打造成沈阳铁西区的商业地标建筑。

万达集团的购物中心是赚取商业利润的主要来源。因此，在其“商业+地产”模式中，购物中心的强大无疑可以提升物业的价值，从而带来可售房产部分毛利率的提高。更重要的是，由于万达集团开发的物业有很大一部分用来出租或自营，资产周转效率较低，从而对保持资金链的流畅要求较高，而购物中心的类金融业务特性有助于缓解商业地产开发的资金压力。在丰富的业态中，尤其购物中心、酒店、百货的打造和成功经营对万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。

（作者点评：

简言之，收益模式就是企业赚钱的管道。借助万达广场的收益模式分析，可以更好的理解万达集团的商业地产模式。万达广场的收益模式来源于物业销售、物业租赁两大类别，这两大类别相辅相成，为万达集团的盈利贡献较大的份额。万达商业地产公司旗下的万达广场已开业有60个，持有收租物业面积1000万平方米，年租金收入60亿元，销售性物业2010年销售总额6000元，2011年实现900亿元，2012年突破1000亿元大关。